反思诸葛亮一竿子插到底是管理大忌
一晃都毕业6年了，6年前刚工作时的那段经历却让我记忆犹新。2000年10月，第五次全国人口普查开始了，我那时候在一个基层机关工作，“很荣幸”地被领导抽调去从事这个据说很重要很锻炼人、但是的确很繁琐的工作。
大家千万不要以为人口普查是个很简单的事情。第四次全国人口普查是1990年7月，第五次和第四次相隔十年之久，而这十年间国家也发生了翻天覆地的变化，农村人口大量涌入城市。为了全面了解人口状况，国家决定搞一次大规模的空前大普查。别的不说，光普查表就有4种，普查表短表、普查表长表、死亡人口调查表和暂住人口调查表。其中一种项目较少，由所有的人填报，称为短表；一种项目较多，由一部分人填报，称为长表，便于在普查中结合抽样调查。普查表短表包括反映人口基本状况的项目、反映人口受教育程度的项目和反映户的基本状况的项目，共19项；普查表长表包括反映人口基本状况的项目、反映人口迁移流动的项目、反映人口受教育程度的项目、反映人口经济活动的项目、反映妇女生育状况的项目、反映户的基本状况的项目和反映住房的项目，共49项。抽选出10％的户填报长表；其他90％的户填报短表。
被抽来搞这个工作的都是辖区各个单位的，要求高中以上文化程度，大多在30-45岁，20多岁的仅占10%左右。我和那些普查员们光培训就搞了快一个礼拜。在正式开始普查之前还要搞试点检验大家的工作能力。
根据国家院和国家统计局的规定，我们都要持证上岗。当时领导给我封了一个“片长”的职位，其实就是相当于公司市场部监督管理营业员的市场督导。我们采取的是最原始的“直线职能制”式的组织结构，我的下面有三个普查小区（其实就是社区的范围，不过当时还是叫居委会），每一个小区有一个专人总负责，他的职位是“普查主管”，这个人的下面还有普查指导员、普查员，而我则要对上面的统计组“组长”（副科级领导）负责，这个组长则要对××街道第五次全国人口普查办公室主任负责。管理层级链如下：
普查办主任 — 统计组组长 — 各片区片长 — 小区普查主管 — 普查指导员 — 普查员
当时，我负责三个社区，人口总量近1.5万人，而要迅速、真实地掌握这1.5万人的详细资料，并填写无误，而且每天要向上报数据报进度，就像报市场销量报表一样，工作量十分之大。
现在回想起来，我当年犯了一个很致命的错误。
我手下有3名小区普查主管，10名普查指导员，31名普查员。按道理，我直接找这3名小区普查主管了解普查进度就可以了。然而经常事与愿违，有的普查员一有问题就直接找我，比如常住人口、暂住人口的分类标准（那时候一共分了五种人，什么人户一起人户分离等，很麻烦的），因为这些普查员大部分年龄在30多岁，女性稍多，文化程度都是高中或中专，理解能力有限，而且作为普查指导员、普查主管对一些技术问题和普查技巧都没有琢磨透（没多少钱使他们缺乏钻研的动力也是一个很重要原因），导致在普查员那里没有威性。这样一来，原本应该在普查主管、普查指导员这个层面消化的一些基础问题，最后很多都反映到我这里来，而我也觉得自己作为堂堂的“片长”也有责任替他们排忧解难。结果形成了一个恶性循环，他们一有问题就找我，而那些普查指导员、普查主管觉得我不信任他们，干脆就不太管一些事情，搞得我是心力交瘁。
记得当时有一个普查员负责江边一个工地，工地上的农民工白天都在干活，因此普查只能在晚上进行，而民工甚多，晚上又经常有人出去玩不在工地上，而且有的民工由于暂住证等方面的顾虑躲避普查，使得普查难度进一步加大。为了不影响我的“业绩”，我便和这个小区的普查指导员、普查员三个人一起，多次深入工地做普查。（那个小区的普查主管倒是挺狡猾，好像就跟我们去过一次）11月份已经是深秋时节了，晚上12点多，江风吹来令人瑟瑟发抖。我深入一线的举动虽然可以激励他们更加敬业地投入普查，但同时也被其他小区的普查主管、普查指导员指责为偏心，纷纷要求我加大对他们小区的关注。
这样，我就经常白天活跃在其他小区的一线或审查整理他们完成的表格，而晚上就在江边的工地上活动。有大约20天时间，每天晚上的睡眠都不足6个小时。自己累点不说，还经常有人对你有意见，普查员是，普查主管也是，其他的片长等着看笑话，上面的领导则说你组织能力管理能力不行。
当6年以后的今天，当我再想起这段往事，感慨很多。那时候刚刚大学毕业很敬业很认真地投入工作，的确有点可爱，但是不可否认，我犯了一个致命的错误，就是绕过下面的主管一竿子插到底地进行项目管理。
2003年，我在波导北京分公司企划部工作，当时市场部有一个办事处主任经常和西单区的市场督导呆在一起（当时西单通信广场还没有拆，就在现在的西单商场对面，市场流量很大，是手机厂家抢夺北京市场的必争要地），不是跟卖场的老板和各个部门的人协调广告位场地费搞路演，就是跟营业员促销员聊天传授营销技巧，导致下面的市场督导无工作积极性，而其他区域的市场督导怨声载道，结果该办事处主任管辖的市场区域尽管西单的销量在上升，而整个区域当月销量明显下降，在一次公司例会上成为众矢之的。这可以说与我当年的情况比较类似。其管理层级链如下：
销售公司总经理 - 市场部经理 - 办事处主任 - 区域市场督导 - 卖场骨干营业员 - 营业员&促销员
古往今来，我们可以看到很多这样的先例。
以诸葛亮第一次用兵博望坡为例，诸葛亮以“恐关、张二人不肯听吾号令”为由向刘备“乞假剑印”而掌握军政大权，之后的战术分工更是让常人琢磨不定，张飞只管“纵火烧之”，关羽则“放过中军”、“纵兵袭击后军”，关平、刘封负责“预备引火之物”，赵子龙领受绝对不抵抗的命令“只要输，不要赢”，刘备原来的师爷孙乾则是“安排功劳薄”，完全漠视民主决策及将帅锻炼精神，取而代之是诸葛亮智慧垄断和一人独大。导致后来蜀汉政权内部对诸亮葛的绝对依赖，广大谋士及将士缺乏谋略的锻炼，难以为蜀汉政权造就和培养后续人才。而李严、廖立、魏延等有才有功之人,都遭到排斥打击。最后诸葛亮指定降将姜维为帅，也只因朝中无能人不得已而为之，正所谓“蜀中无大将，廖化为先锋”。反观其对手司马懿，用活邓艾、种会就轻松对付了没有诸葛亮的蜀国。
真的是人才难觅吗，有时并非如此。很多时候人才就在领导身边，可是由于领导的不信任导致人才没有及时得到锻炼和成长，最终导致无人可用。一竿子插到底，身边永远没有能人可用。
司职蜀汉丞相的诸葛亮，工作勤勤恳恳，事无巨细、事必躬亲，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，以至积劳成疾，过早离开人世。马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样？使者对司马懿说,诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。”使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦,其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中。一竿子插到底，最终自己会累死，还没人同情你。
可见，三国时期蜀汉政权最先灭亡并非偶然。
在西汉时期，陈平任汉左丞相，刘恒皇帝一日问，全国一年审决了多少案件，全国一年的财政收支有多少，右相周勃答不出来，刘恒问陈平，陈平说：“这些事有人主管。”刘恒问：“谁主管？”陈平答道：“陛下要了解司法问题，可以问廷尉；陛下要了解财政收支，应该问治粟内史。”刘恒又追问：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么？”陈平答：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸候，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”帝乃称善。(《史记·陈平传》)
《史记·淮阴侯列传》有一段对话很有意思。上问曰：“如我，能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“ 于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”
诸葛亮在上后主的《自贬疏》中说，“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”
看一下我们周围的很多民营企业，大都是老板一言堂、一竿子插到底式的管理，有的公司经过了两三年的生存期逐渐走上正轨了，可是老板还是不放心下面的员工，不愿意放权。结果主管不操心怎么样扩大公司业务，因为有老板操心；职员不思考怎么样发奋搞好工作努力当上主管，因为职员的有些事情被主管做了自己永远没机会当主管。结果有能力的员工留不住，留住的没能力的员工让老板更不放心，更不愿意授权，形成恶性循环。
记得于世维曾经讲过，评价一个优秀团队的标准，要看企业执行的项目有多少思想来自于团队的中下层，如果在60%以上则有资格讲团队，讲优秀。试想一下，在诸葛亮执政的蜀国团队，有多少思想是来自于关羽张飞们？估计不到10%.
《水煮三国》总结了实现有效授权的九大障碍：不信任员工；害怕失去对任务的控制；过高强调自己在组织中的重要性；以为自己可以做得比别人好；害怕削弱自己在组织中的地位；喜欢与部下争功；认为授权会降低灵活性；害怕影响员工的正常工作；以为员工不了解公司的发展规划。不知道你所在的公司是哪种情况，你碰到过哪种情况？欢迎评论。
老板就应该干老板该干的事。主管就应该干主管该干的事情。否则，企业永远做不大。
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